华为“三权分立”是怎么回事?

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作者:应二达

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问:华为推行干部任用与管理的“三权分立”制度,它的内涵到底是什么?

答:在华为全球化拓展中,干部培养和选拔问题日益突出,为保证干部任用和员工激励工作的客观性、全面性、公正性,避免单方面决策的片面性和倾向性,在明确干部选拔考核标准的同时,华为制订并推行了“三权分立”的干部管理制度。具体是指,华为内部各类组织在干部任用和员工评议、激励上采用分权制衡机制,即将干部任用、员工评议和激励中的建议权/建议否决权、评议权/审核权、否决权和弹劾权分立运作。即:赋予日常实际管理干部、员工的相应行政管理团队(AT)具有建议权;赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源管理部、干部部等组织具有评议权;赋予代表华为全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部部等组织具有否决权和弹劾权。

三权分属于不同类的部门,各类组织在干部任用和员工激励等工作过程中,遵从上述分权制衡机制,合法行使相应权力,并接受监督,承担相关的责任连带,确保华为干部管理和人力资源管理的政策导向和制度要求得到充分体现。

问:为什么要引入“三权分立”机制?

答:主要是原有的干部选拔和任用机制已不适应华为今天及未来的发展需求。

首先,华为原有的干部选拔机制容易滋生内部腐败现象和不正之风。早期华为规模小,干部选拔由高层直接考察决定。随着华为快速发展,人员激增,高层不可能考察到各层干部,干部选拔权力落到各层主管手中。“绝对的权力导致绝对的腐败”,华为内部出现了一些负面现象,如:某些主管任人唯亲,在华为内拉帮结派,根据个人好恶来提拔人才。如:管理过程中独裁专制,不允许团队中有不同的声音;这样容易使一些热衷于“内部公关”、“高层公关”的人员得到机会,而真正在一线,勤勉工作,一心扑在工作上的人才没有机会。还有些主管,只关注自身,不关注跨部门业务的推动,不能站在公司全局利益考虑。原有的选拔制度导致选出来的一些干部无法承担相关职责,在其位不谋其职,更无法带动团队持续艰苦奋斗;也使得一些有绩效优秀、有管理潜质的员工被打压,对组织产生不满或失去信心。如何防止权力滥用,如何为公司选出优秀的、能为公司发展不断冲锋陷阵的胜任的干部,这是华为设立“三权分立”的重要因素。

其次,原有制度下干部任用效率低,干部质量无法有效保证。原先,为了防止干部任用权力下放造成选拔质量下降的问题,各层管理者,甚至员工的任命最后都要由华为最高层签字批准。整个任命周期非常长,导致很多干部在岗位上做了很久还没有任命,也可能造成一些重要责任岗位长期虚位以待。

实际上,很多人并没有很多机会与华为中高层领导直接接触,华为各级主管对他们也可能不了解。因此,简单由最高层领导签字,其实也并不能很好地保证这些干部的质量。与此同时,随着华为业务拓展全球化,公司干部储备远不能满足业务对优秀干部的需求,在原有的制度下,容易导致一些部门将任命干部、干部培养等问题交给公司来处理,自身并不关注干部的培养和领导,“等、靠、要”心理严重。

种种矛盾,迫切要求华为必须有新的干部任命选拔机制来适应未来发展的需要。“三权分立”,通过权力的分层授权,把一部分任命权下放给各层管理者,能够提升效率,又通过分权和制约,保证任命的质量。干部任命“三权分立”不仅意味着干部选拔工作方式的转变,它的终极目标是为了提升华为管理能力,为华为长远发展提供发动机。

问:这样一项重要制度,它诞生的经过是怎样的呢?

答:出台这项制度,华为是经过深思熟虑的。2005年,就开始梳理组织治理架构,2006年9-11月签发一系列关于华为各组织设立与运作、公司治理的纲领性文件(华为司【2006】226-230号文件)。通过各组织的设立,为“三权分立”机制的落实奠定了基础。

2007年3月至9月,人力资源管理部、EMT秘书处、公司党委组织干部部、华为大学、SSST干部部、PSST干部部等有关部门,一起讨论了推行的思路、模板,并向EMT做了四次汇报,就干部任用与管理权利和分层和授权问题;干部的品德标准具体内容;如何公示等问题进行了更详细的讨论和确定。整个制度讨论决策长达一年半以上的时间。

当然,“三权分立”制度的具体落实和制度优化还需长期深入地实践,人力资源管理部任职部门会配合地区部及一线在实践中解决问题,并不断向公司相关领导与EMT建议可改进的措施,使“三权分立”在执行时,规范性与时效性逐步达到较好的平衡。

问:依据“三权分立”机制,干部的任用和管理是如何操作呢?

答:首先是三类组织各司其责。该制度,将原来集中于一个主体身上的权力分为三类组织行使。从行使的过程中来说,三类组织在分权中有合作有制约。在三权行使的各个阶段,三类组织要本着实事求是的品德、绩效和关键事件、干部四力(决断力、执行力、理解力、与人连接力)、各方面能力提升等对照干部选拔标准,各负其责进行评估。

其次是分层授权管理。华为总裁根据业务管理的要求,遵循一定的规则采用隔层授予的方式,将部分中高层干部、中基层干部和普通员工及业务技术专家的行政任命审批和发布的权利授权给相应层级的管理团队执行,被授权组织接受公司监督,以提高任命效率。很多干部和专业人员的任命,在遵循“三权分立”制度后,由体系团队来发布,公司文件夹上的公司发布的任命相比历史会减少。三权互相合作形成合力可以高质量、高效率地选出优秀干部,三权之间相互制约可以防止腐败滋生。

问:做一个案例介绍吧。

答:以国内市场部某代表处代表的任命为例(张三),根据分层授权规则,此职位属于EMT任命批准职位,最终由总裁签发。

1、 建议权和建议否决权阶段。张三对照任用标准进行自我评价。评价的内容包括品德、绩效和改进点。品德项有20条。如:敬业、始终保持艰苦奋斗的工作作风;不利用工作权力和便利贪污受贿等。绩效必须优秀,为业务开拓做出贡献,这是被任命人对自己过去工作经验/教训的总结,其实这是自己将如何更好地承担赋予的职责,向公司全体员工和公司领导的郑重承诺。接着,张三的推荐人采用书面方式签字确认推荐意见,并对被推荐人上岗后所发生的问题承担三年连带责任;然后,国内市场部AT行使建议权。

所有成员均需对评价结论签字确认。由于张三的职位涉及与全球销售部的矩阵管理,因此,还需要经过全球销售市场部AT行使建议否决权。最后,国内市场部党总支也需要行使否决权。

2、评议权/审核权阶段。首先销售与服务体系干部部对张三的绩效、任职能力、工作经验等方面进行评价;其次,华为大学对其在培训培养阶段表现出的华为领导力素质进行评价,人力资源部由对该任命是否符合华为政策和原则以及程序规范性和公正性进行评价;之后,由销售与服务体系AT对该任命进行审核,并做出是否同意任命的结论。

3、否决权阶段。华为党委组织干部部根据关键事件来审查张三的品德,如发现他在品德方面有严重品题,可以进行一票否决。在否决阶段,拟任命职位属于跨部门委员会的成员,还需经过跨部门委员会的否决。这两个组织其中任何一个环节未通过,都不能进行任命。

所有程序完成后,相关详细行权记录会提交华为EMT会议审议,经EMT批准后,报公司总裁签发。

大家可以看到,“三权分立”制度建立了一套标准严格、考量全面、程序完整、流程清晰的干部选拔机制,是一种多维度、多层级的考察和审核。假设在此制度下有人要舞弊、搞腐败,或者热衷于“内部公关”,除非将所有环节的人都“搞定”,否则其“努力”就是白费心思。在“三权分立”制度下,干部的选拔是千万只眼睛在盯着,是“拧麻花”拧出来的。

问:如果没有通过评议、审核环节,他下次还有机会吗?

答:本次没有通过,只要不是品德问题,未来经过认真改正,并获得了评价部门的认可,仍有可能获得下一次机会;若是品德问题,也要看其情节轻重予以合理处理。但华为业务管理和品德要求高压线是具有强有力的处理指导意义的。

问:如何理解“三权分立”制度与之前大家普遍关注的“人岗匹配”制度的关系?通过“三权分立”任命的干部到位后,其岗位职责、相应的待遇,是否会在“定岗定薪”中体现?

答:的确如此。人力资源管理部门称之为三个动作。

第一个动作,确定岗位的职责与级别。就是公司的岗位职级架构定下来,即将每个职位相对的贡献大小定义明晰;第二个动作,就是通过“三权分立”制度选出合适的人到这些职位上;第三动作是,任命完毕后,究竟做得如何要在6个月后进行评议,并根据对新任岗位的评估胜任情况进行合理的薪酬调整;对于降职使用的,薪酬原则上当月予以调整。

问:作为一种新的管理制度,在推行中,我们也听到一些负面的声音,如程序复杂、时间长等,你如何看待这个问题?

应“我们相应经过这一阶段的努力,品德、绩效,干部四力,“三权分立”将成为现在华为干部任命与管理的共同语言。

同时,新生事物总是在不断归纳总结中逐步完善的,这是规律。在推行过程中,我们的确遇到一些问题。有些部门不理解,一些领导干部觉得程序非常复杂,“填模板都填晕了”;到AT成员签字时,各成员业务繁忙,签字效率比较慢,有些面要会议讨论的决策,也未必经过会议讨论;另外,一些与“三权分立”相关的利益关系人(员工)也不太关注此事。目前,主要问题是,被赋予权力的一些部门和组织,各层各级党组织、AT,他们的能力建设、运作的规范性和成熟度可能需要加强。

干部任命的“三权分立”机制不可能实现实体上的完全公正,在推行中,也可能面临着行使者不负责任,不坚持原则,互相妥协,或者三权在制约时互相攻击,造成内耗的局面。因此,面对“三权分立”制度推行中碰到的各种问题,我们会不断各类行权者以身作则、严于律已、认真按华为导向和政策要求行好权。

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